Stolpersteine umgehen, Wachstum steuern
Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einem riesigen Berg aus Zahlen und Daten. Ein Zahlen-Wirrwarr, der jedes Mal auf Ihrem Schreibtisch landet und Sie abschreckt. Das ist die BWA – eine Abkürzung für Betriebswirtschaftliche Auswertung.
Aber hier ist das Problem: Wenn Sie die BWA nicht lesen und verstehen können, verstauben wertvolle Informationen Monat für Monat in Schreibtisch-Schubladen. Und das ist wie ein Berg, der immer höher wird und Probleme im Unternehmen versteckt.
Aber keine Sorge, Sie sind nicht alleine. Viele Menschen fühlen sich von der BWA überfordert. Doch wenn Sie lernen, sie richtig zu lesen, wird sie zu einem Schatzkästchen voller Geheimnisse. Die BWA zeigt Ihnen zeitnah, wie es um Ihr Unternehmen bestellt ist. Es ist, als ob der Berg von Zahlen plötzlich in einen klaren See verwandelt wird, in dem Sie alles sehen und verstehen können. Wenn Sie die BWA richtig lesen können, wird sie nicht länger eine öde Zahlenkolonne sein, sondern ein wichtiger Schlüssel für den Erfolg Ihres Unternehmens.
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Wachstum steuern
Auch wenn Sie sich nur am Rande für Unternehmensstrategien interessieren, werden Sie derzeit regelmäßig auf das Thema „Geschäftsmodell“ stoßen. Es gibt unzählige Versuche, diesen Begriff zu erklären. Grob gesagt beschreibt ein Geschäftsmodell wie und womit ein Unternehmen Geld verdient. Mit theoretischen Erklärungsversuchen lässt sich dieses Thema aber nur sehr schwer erfassen. Jedenfalls geht es mir so.
Wenn Sie diesem Artikel gelesen haben, kennen Sie die vier wichtigsten Fragen, mit denen Sie ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwickelt können. (mehr …)
Wachstum steuern
Die Kennzahl Working-Capital gehört zu den Bilanzkennzahlen und zeigt die statische Liquidität eines Unternehmens zum Bilanzstichtag auf. Statische Liquidität deshalb, weil Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens nur zu einem bestimmten Stichtag widerspiegelt.
Working Capital berechnen
Die Kennzahl drückt die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen (flüssige Mittel, kurzfristige Forderungen und Vorräte) und den kurzfristigen Verbindlichkeiten (Laufzeit maximal ein Jahr) eines Unternehmens aus.
Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten)
Aber welche Schlüsse lassen sich aus der Tatsache ziehen, dass das errechnete Working Capital beispielsweise 200.000 € beträgt? Die Zahl ist positiv. Daraus können Sie schließen, dass die kurzfristigen Verbindlichkeiten niedriger sind als das Umlaufvermögen. Andernfalls wären kurzfristige Finanzmittel in langfristigem Anlagevermögen gebunden. Was bewährten Finanzierungsregeln widerspricht.
Working Capital Ratio (WCR)
Konkreter wird diese Kennzahl:
Working-Capital-Ratio = (Umlaufvermögen / kurzfristige Verbindlichkeiten) x 100
Die Working Capital Ratio sollte immer größer als 100 % sein. Liegt sie darunter, sind die kurzfristigen Verbindlichkeiten größer als das Umlaufvermögen. Dann ist ein Teil des langfristigen Anlagevermögens kurzfristig finanziert. Und das kann für das Unternehmen gefährlich werden. Müssten kurzfristige Verbindlichkeiten plötzlich zurückgeführt werden, stände dem zu wenig kurzfristig liquidierbares Umlaufvermögen gegenüber.
Bei einer WCR von beispielsweise 115 % ist nicht nur das Anlagevermögen komplett langfristig finanziert, sondern auch noch 15 % des Umlaufvermögens, da die kurzfristigen Verbindlichkeiten um 15 % niedriger sind als das Umlaufvermögen. Das spricht für eine stabile Unternehmensliquidität. Es gibt immer einen gewissen Bodensatz an Forderungen und Vorräten, die dauerhaft im Unternehmen gebunden sind und denen deshalb auch immer ein langfristiger Finanzierungsanteil gegenüberstehen sollte.
Konkrete Ansätze zur Optimierung des Umlaufvermögens
Die Kennzahl Working Capital Ratio lässt keine Rückschlüsse auf die einzelnen Positionen des Umlaufvermögens zu. Dagegen liefern Kennzahlen mit direktem Bezug – zum Beispiel als Relation zu den Positionen Vorräten oder Forderungen – auf Anhieb die notwendigen Informationen.
Beispiele gefällig? Bitte schön!
Zu den Vorräten
Wenn Sie wissen möchten, wie hoch die Materialbestände durchschnittlich im Unternehmen gebunden sind, schauen Sie sich folgende Kennzahl an:
Lagerdauer RHB* = (Bestand RHB / Materialeinsatz) x 360 Tage
(RHB* = Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe)
Die Kennzahl Lagerdauer Fertigwaren zeigt, für welchen Zeitraum das Unternehmen auf Vorrat produziert hat.
Lagerdauer Fertigwaren = (Bestand an fertigen Waren / Umsatzerlöse) x 360 Tage
Wie lange Material und Fertigwaren vorgehalten werden sollen, lässt sich pauschal nicht sagen. Der Zeitraum hängt zum einen davon ab, wie schnell das notwendige Material geliefert werden kann. Zum anderen, welche Lieferbedingungen die eigenen Kunden fordern. Eine Möglichkeit zur Orientierung sind die Wettbewerber. Je größer das Unternehmen, desto detailliertere Zahlen müssen sie im Elektronischen Bundesanzeiger veröffentlichen. Daraus lassen sich die Vergleichskennzahlen nach den aufgeführten Formeln errechnen und mit den eigenen Werten vergleichen. Im Zweifelsfall gilt aber: Liquidität geht vor Rentabilität, also möglichst wenig Lagerbestände.
Zu Forderungen aus Lieferung und Leistung
Nach meinen Erfahrungen aus vielen Beratungseinsätzen verschenken Unternehmen besonders viel kostbare Liquidität und damit auch Geld, weil sie ihren Kunden zu lange Zeit lassen bis sie diese Rechnungen tatsächlich bezahlen müssen. Das beginnt damit, dass Rechnungen nicht sofort geschrieben werden. Zahlungseingänge werden nicht konsequent überwacht und Mahnungen zu spät geschrieben. So vergeht viel zu viel Zeit, bis das Geld der Kunden auf dem eigenen Konto ist.
Das Debitorenziel, also die Zeit, die durchschnittlich vergeht, bis die Rechnungen von den Kunden bezahlt werden, wird nach dieser Formel berechnet:
Debitorenziel = (Kundenforderungen / Umsatzerlöse) x 360 Tage
Hohe Debitoren-Bestände und Forderungen, die schon lange überfällig sind, belasten die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Zudem verschlechtern sie die Rating-Einstufung und damit die Kreditwürdigkeit.
Zum eigenen Zahlungsverhalten
Ein erfolgreiches Working Capital Management setzt auch darauf, dass die Rechnungen der eigenen Lieferanten möglichst spät bezahlt werden. Solange kann das Geld an anderer Stelle arbeiten. Wer lieber die eigenen Lieferanten belastet und deren Rechnungen möglichst spät überweist, zahlt am Ende drauf. Der Verzicht von 2 % Skontoabzug, um dann erst vier Wochen später zu bezahlen, entspricht einem Kreditzins von 24 % pro Jahr.
Dazu kommt, dass Lieferanten durch die Zahlungsverzögerungen selbst in finanzielle Schwierigkeiten kommen können. Bei Engpässen werden deshalb bevorzugt die Kunden beliefert, die pünktlich bezahlen.
Das eigene Kreditorenziel sollte nicht höher als die branchenüblichen Zahlungsfristen sein. So wird es berechnet:
Kreditorenziel = (Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung / (Material + Fremdleistungen)) x 360 Tage
Ein hoher Bestand an Lieferanten-Verbindlichkeiten ist auch für Kreditanalysten ein schlechtes Zeichen. Wer seine Geschäftspartner finanziell belastet, bekommt wohl keinen regulären Kredit mehr – so deren Einschätzung.
Fazit
Die Kennzahl Working Capital informiert nur darüber, ob das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt zahlungsfähig ist. Es zeigt nicht auf, an welcher Stelle des Finanzierungskreislaufes es knirscht. Dafür bietet die Analyse der Kennzahlen Lagerdauer Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Lagerdauer Fertigwaren, Debitorenziel und Kreditorenziel tiefgründigere Einblicke.
Mit welchen Kennzahlen arbeiten sie bei der Analyse Ihres Unternehmens am liebsten? Hinterlassen Sie Ihre Meinung gerne in den Kommentaren.Merken
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