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Auch wenn Sie sich nur am Rande für Unternehmensstrategien interessieren, werden Sie derzeit regelmäßig auf das Thema „Geschäftsmodell“ stoßen. Es gibt unzählige Versuche, diesen Begriff zu erklären. Grob gesagt beschreibt ein Geschäftsmodell wie und womit ein Unternehmen Geld verdient. Mit theoretischen Erklärungsversuchen lässt sich dieses Thema aber nur sehr schwer erfassen. Jedenfalls geht es mir so.
Wenn Sie diesem Artikel gelesen haben, kennen Sie die vier wichtigsten Fragen , mit denen Sie ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwickelt können.

Ausgangssituation

Schreinermeister Thomas G. hat den Betrieb seines Vaters übernommen. Sein Angebot reicht vom Tür- und Fensterbau über den Innenausbau bis hin zur Einzelanfertigung von Möbeln. In der Region gibt es eine ganze Reihe von Schreinereien, die sich untereinander das Leben schwer machen. Obwohl Thomas G. sorgfältig arbeitet und seine Angebote knapp kalkuliert, kommt er oft nur zum Zug, wenn er beim Preis nachgibt. Als er nach dem ersten Jahr Bilanz zieht, sieht er es schwarz auf weiß: Sein Unternehmen arbeitet nicht rentabel. Die Einnahmen decken gerade so die Betriebskosten; für seinen eigenen Lebensunterhalt bleibt kaum etwas übrig. So kann und will er nicht weiterarbeiten.

1. Zutat

Als erstes überprüft Thomas G. das Leistungsspektrum seiner Schreinerei. Es unterscheidet sich nicht von den Angeboten vieler anderer Betriebe in der Region. Deshalb will er sich spezialisieren. Seine besondere Stärke ist der Möbelbau. Er hat ein sicheres Gespür für ansprechendes Design und findet auch für schwierige Raumverhältnisse funktionale und ansprechende Lösungen. Dabei verarbeitet er ausschließlich heimische Hölzer und arbeitet nur mit biologisch zertifizierten Stoffen. Solche Möbel sind natürlich nicht billig, aber gerade in diesem Bereich hatte er keine Probleme seine Preise durchzusetzen. Offensichtlich schätzen die Kunden seine Möbel so sehr, dass der Preis für sie zweitrangig wird.

Das „Nutzenversprechen“ ist ein zentrales Element eines jeden Geschäftsmodells

Kunden kaufen keine Produkte oder Dienstleistungen, sondern den Nutzen, den sie sich davon versprechen. Die Kundenerwartungen an das „Nutzenversprechen“ lassen sich in drei Kategorien einteilen:

  • Funktionale Erwartungen: Bestehende Aufgaben und Probleme müssen mit dem Angebot einfacher, sicherer oder kostengünstiger gelöst werden können.
  • Soziale Erwartungen: Das Angebot soll helfen, das Ansehen und den sozialen Status zu verbessern, beispielsweise mit dem Kauf hochwertiger und teurer Markenprodukte, obwohl No-Name-Produkte den funktionalen Zweck genauso gut erfüllen würden.
  • Emotionale Erwartungen: Hier geht es darum den Kunden ein gutes Gefühl zu bescheren oder ihm Freude zu bereiten. Mit Biomöbel aus nachhaltigen Rohstoffen bekommt der Käufer das gute Gefühl, etwas für die Umwelt getan zu haben. Über ihren Anblick kann er sich zudem täglich freuen.

Erfüllt das Leistungsangebot mindestens eine dieser drei Erwartungen besonders gut, wird der Preis für die entsprechende Kundengruppe zweitrangig. Deshalb muss jedes Unternehmen so viel wie möglich über seine Kunden wissen.

2. Zutat

Um sein spezielles Möbelangebot noch besser auf die Bedürfnisse seiner Kunden ausrichten zu können, schaut sich Thomas G. seine Wunschkunden genau an. Wer will und kann sich seine Möbel leisten? Seine Zielkunden wollen keine Massenware, sondern legen Wert auf Individualität und Hochwertigkeit. Sie sind gesundheitsbewusst und achten auf Umweltverträglichkeit. Sie haben ein gutes Einkommen und bereits einen gewissen Vermögensstatus erreicht.

Diese Merkmale können sowohl auf beruflich erfolgreiche Singles als auch auf Familien mit heranwachsenden Kindern, aber auch auf die sogenannten „Best Agers“ zutreffen. Diese drei Gruppen haben aber bestimmt unterschiedliche Anforderungen an ihre Wunschmöbel. Thomas G. überlegt, ob er für jede dieser Gruppen ein eigenes Programm entwickeln soll oder ob er sich ausschließlich auf eine Gruppe konzentriert.

Der Kunde steht im Mittelpunkt des Geschäftsmodells

Sammeln Sie alle Informationen, die Sie über Ihre Zielkunden bekommen können,

  • aus direkten Kundengesprächen,
  • aus dem Schriftverkehr,
  • aus Fragebogenaktionen
  • aus durchgeführten Marketingaktionen
  • aus Fachzeitschriften zu Themengebieten der Zielgruppe, und vieles mehr.

Aus diesen Informationen lassen sich Kundenprofile entwickeln. Welche gemeinsamen Probleme haben sie, die Ihr Unternehmen lösen kann? Je homogener die Anforderungen der Zielgruppe sind, desto konkreter können Sie Ihr Angebot daraufhin ausrichten. Spalten Sie die Gruppe so lange weiter auf, bis sie ein einheitliches Profil zeigt, an dem Sie sich punktgenau orientieren können.

3. Zutat

Thomas G. hat beschlossen, sich mit seinem Angebot erstmal auf Familien mit heranwachsenden Kindern zu konzentrieren. Die Nachfrage nach diesen Möbeln ist groß und steigt weiter. Mit seinen drei Mitarbeitern stößt er schnell an die Kapazitätsgrenze. Um mehr verkaufen zu können, müsste er in weitere Maschinen investieren und zusätzliche Mitarbeiter einstellen. Damit geht er aber ein hohes Risiko ein. Festangestellte Mitarbeiter wollen Monat für Monat pünktlich ihren Lohn und die Raten für die Kaufpreisfinanzierung der teuren Maschinen müssen auch regelmäßig bezahlt werden. Egal, ob viel oder wenig verkauft wird. Also beschließt er das „Innenleben“ der Möbel, wie Schubladen, Einsätze und Rückwände, von Partnern produzieren zu lassen. Für alles andere reichen die eigenen Kapazitäten aus.

Die Wertschöpfungskette bestimmt die Kostenstruktur

Gerade bei jungen und/oder kleinen Unternehmen ist die Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen wichtig. Also auf das, was den Wettbewerbsvorsprung ausmacht. Diese Leistungen müssen im eigenen Unternehmen und damit unter der eigenen Kontrolle bleiben. In unserem Beispiel sind das in erster Linie das Design und die passgenaue Einbauplanung der Möbel. Alles andere steht grundsätzlich zur Disposition: Selber machen oder auslagern?

Make-or-buy-Entscheidungen bestimmen den Kapitalbedarf und die Kostenstruktur des Unternehmens. Je mehr selbst gemacht wird, umso höher wird der Anteil der Fixkosten und umso höher wird prinzipiell der Verkaufsdruck. Bei allem was ausgelagert wird schwinden aber Einfluss und Kontrolle.

4. Zutat

Das Möbelprogramm unseres Schreinermeisters ist mittlerweile zum Verkaufsschlager geworden. Sowohl den Markennamen als auch das Design hat Thomas G. beim Patent- und Markenamt schützen lassen. Jetzt möchte er sein Programm erweitern und auch Möbel sowohl für gutverdienede Singles als auch für die Generation 50+ anbieten. Diese Serien will er aber nicht mehr selbst produzieren, sondern entsprechende Lizenzen an ausgewählte Möbelhersteller vergeben. Bei diesen Möbelprogrammen verdient das Unternehmen also das Geld nicht mehr aus dem Verkauf von Möbeln, sondern aus dem Verkauf von Lizenzen.

Die Einnahmequellen bestimmen die Erlösstruktur

Hier geht es also um die Frage, welche Kundengruppen sind bereit, für welche Angebote zu bezahlen. Wie sollen die Umsätze generiert werden: über den Verkauf oder die Vermietung von Produkten, über Abonnements oder fallweise Nutzungsgebühren, über Vermittlungsgebühren oder über Werbeeinnahmen? Viele Unternehmen haben für ihre unterschiedlichen Kundengruppen auch unterschiedliche Erlösstrukturen. So ist es bei Internetportalen weit verbreitet, einen kostenlosen Basiszugang anzubieten. Dafür müssen die Nutzer aber Werbung in Kauf nehmen. Hier erzielt das Unternehmen Werbeeinnahmen. Bei einem kostenpflichtigen Portalzugang werden die Werbebotschaften ausgeblendet. Bei dieser Kundengruppe kommen die Einnahmen aus Nutzungsgebühren.

Was ein erfolgreiches Geschäftsmodell ausmacht

Jedes Unternehmen hat ein Geschäftsmodell! Nicht immer wurde es bewusst entwickelt, manches hat „sich so ergeben“ und wurde weitergeführt, ohne dass es jemals als „Strategie“ festgelegt wurde. So erlebe ich es zumindest immer wieder bei Kunden, wenn wir beispielsweise einen Businessplan schreiben. Dazu muss das Geschäftsmodell tatsächlich in Worte gefasst und zudem die Leistungs- und Kommunikationsströme skizziert werden. Dabei zeigen sich regelmäßig Ansatzpunkte für Optimierungsmaßnahmen.

Es gibt nicht DAS erfolgreiche Geschäftsmodell. Damit ein Geschäftsmodell aber erfolgreich sein kann, müssen die einzelnen Parameter regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden. Gelingt es, schnell auf geänderte Kundenerwartungen, Marktverhältnisse und/oder Technologien zu reagieren, kann sich das Unternehmen einen Vorsprung vor dem Wettbewerb verschaffen. Das ist eine Grundvoraussetzung, um auch künftig erfolgreich zu sein.

Haben Sie Ihr Geschäftsmodell schon schriftlich formuliert und skizziert oder lassen Sie lieber erstmal alles auf sich zukommen? Ich freue mich über Ihre Kommentare.

 

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