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Wann mir diese Kennzahl zum ersten Mal begegnet ist, weiß ich gar nicht mehr. Aber spätestens seit der Finanzkrise 2008/2009 stoße ich regelmäßig auf sie. Zuerst habe ich sie einfach als Modeerscheinung abgetan, aber nachdem sie sich über Jahre hinweg in den Medien hält, kann ich sie nicht mehr einfach ignorieren.

Worum geht`s?

Die Kennzahl Working Capital zeigt die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen (flüssige Mittel, kurzfristige Forderungen und Vorräte) und den kurzfristigen Verbindlichkeiten eines Unternehmens.

Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten

Aber welche Schlüsse lassen sich aus der Tatsache ziehen, dass das errechnete Working Capital beispielsweise 200.000 € beträgt? Nun gut, ich sehe zumindest, dass die kurzfristigen Verbindlichkeiten niedriger sind als das Umlaufvermögen und somit das langfristige Anlagevermögen – wie es sich gehört zu 100 % langfristig finanziert ist; entweder über Eigenkapital oder langfristige Kredite. Aber um diese Information zu bekommen, halte ich mich lieber an die „altmodische“ Kennzahl „Liquidität 3. Grades“ . Sie setzt nämlich die kurzfristigen Verbindlichkeiten in direkte Beziehung zum Umlaufvermögen.

Ein Beispiel:

   

 

 

 

Bei der im Beispiel errechnete Kennzahl von 115 % ist nicht nur das Anlagevermögen komplett langfristig finanziert (durch Eigenkapital und langfristige Kredite) sondern auch noch 15 % des Umlaufvermögens, da die kurzfristigen Verbindlichkeiten um 15 % niedriger sind als das Umlaufvermögen. Das spricht für eine stabile Unternehmensliquidität, denn es gibt ja in der Regel immer einen gewissen Bodensatz an Forderungen und Vorräten, die dauerhaft im Unternehmen gebunden sind und denen deshalb auch immer ein langfristiger Finanzierungsanteil gegenüber stehen sollte.

Jetzt wird der eine oder die andere vermutlich einwenden, dass es beim Working Capital Management doch gerade um die Freisetzung und Optimierung des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals geht. Das ist richtig und auch extrem wichtig, weil Unternehmen dadurch grundsätzlich ihre Zahlungsfähigkeit verbessern und die Finanzierungskosten senken können. Allerdings hilft zumindest mir die Kennzahl „Working Capital“ dabei überhaupt nicht weiter. Und dafür gibt es drei handfeste Gründe.

Grund Nr.1: Information

Die Kennzahl an und für sich lässt keine Rückschlüsse auf die einzelnen Positionen des Umlaufvermögens zu. Dagegen liefern Kennzahlen mit direktem Bezug – zum Beispiel als Relation zu den Positionen Vorräten oder Forderungen – auf Anhieb die notwendigen Informationen.

Beispiele gefällig? Bitte schön!

Zu den Vorräten:

Wenn ich wissen möchte, wie hoch die Lagerbestände an Material durchschnittlich im Unternehmen gebunden sind, schaue ich mir folgende Kennzahl an:

 

 

Daneben zeigt mir die Kennzahl

 

 

für welchen Zeitraum das Unternehmen auf Vorrat produziert hat.

Wie lange Material und Fertigwaren vorgehalten werden sollen, lässt sich pauschal nicht sagen. Der Zeitraum hängt einerseits von der Verfügbarkeit des benötigten Materials und den Einkaufsbedingungen und andererseits von den kundenseitig geforderten Lieferbedingungen ab. Ich empfehle eine Orientierung an den Großen der eigenen Branche. Diese müssen relativ detaillierte Zahlen im Elektronischen Bundesanzeiger veröffentlichen. Daraus lassen sich die Vergleichskennzahlen nach den aufgeführten Formeln errechnen. Im Zweifelsfall gilt aber: Liquidität geht vor Rentabilität.

 

Zu den Forderungen aus Lieferung und Leistung

Nach meinen Erfahrungen aus vielen Beratungseinsätzen verschenken Unternehmen besonders viel kostbare Liquidität und damit auch Geld, weil sie ihren Kunden zu lange Zeit mit dem Bezahlen der gelieferten Waren und Leistungen lassen. So werden weder die Rechnungen zeitnah geschrieben noch die Zahlungseingänge täglich überprüft und überfälligen Zahlungen wird nur zögerlich nachgegangen. So vergeht viel unnötige Zeit, bis die erbrachten Leistungen auch tatsächlich zu Geldeingängen führen.

Das Debitorenziel, also die Zeit die durchschnittlich vergeht, bis die Rechnungen von den Kunden bezahlt werden, wird nach dieser Formel berechnet:

 

Hohe Debitorenbestände und Forderungen, die schon lange überfällig aber noch nicht abgeschrieben sind, führen auch zum Punktabzug beim Bankenrating.

 

Grund Nr.2: Verschleierung

Allein ein Blick auf die Formel zeigt, dass ein Übel mit einem anderen ausgeglichen werden kann. Und schon passt die Kennzahl wieder. Egal wie hoch das Umlaufvermögen auf der einen Seite ist, sind auf der anderen Seite die kurzfristigen Verbindlichkeiten nur hoch genug, ist die Kennzahl formal in Ordnung. Das ist aber ganz und gar nicht im Sinn einer stabilen Unternehmensliquidität. Im Gegenteil: Hohe Kontokorrentkredite schieben weiteren Kreditaufnahmen schnell einen Riegel vor. Und die Lieferanten lassen sich auch nicht beliebig strapazieren und warten geduldig auf ihr Geld. Sowohl kurzfristige Kontokorrent- als auch Lieferantenkredite sind teuer. Letztere besonders, weil durch den Verzicht auf Skontoabzug hohe Opportunitätskosten entstehen.

Das Kreditorenziel gibt den Zeitraum an, der durchschnittlich vergeht, bis das Unternehmen seine Rechnungen von Lieferanten und Dienstleistern bezahlt.

 

Ein hoher Bestand an kurzfristigen Verbindlichkeiten erhöht nicht nur den Verschuldungsgrad des Unternehmens, und beeinträchtigt damit seine Widerstandskraft in schwierigen Zeiten, sondern verursacht auch besonders hohe Finanzierungskosten. Und beides zieht eine Verschlechterung der Ratingeinstufung nach sich.

 

Grund Nr.3: Hintergründiges

Zugegeben, das ist jetzt ein sehr persönliches Argument, warum ich diese Kennzahl nicht mag. Aber immer wenn es um Working Capital Optimierung geht, geht es auch darum, systematisch die Zahlungsziele gegenüber den Lieferanten auszuweiten. Ein solches Verhalten fordert nicht nur die Kreditanalystin in mir heraus, sondern widerspricht auch meinen Grundsätzen als „ordentliche Kauffrau“.

Keine Frage: Viele Unternehmen haben hin und wieder mit Zahlungsschwierigkeiten zu kämpfen. In einer solchen Situation empfehle ich auch, offen auf die Geschäftspartner zuzugehen und um Zahlungsaufschub zu bitten. Ganz anders sehe ich aber die Situation, wenn gerade Großkonzerne ihre Marktmacht ausnutzen und sich quasi ins Geschäftsmodell geschrieben haben, ihre kleineren Lieferanten als Finanziers zu missbrauchen. In solchen Fällen kann zwar Factoring, also der Verkauf der Forderungen an eine Factoringgesellschaft, eine Lösung sein. Aber die Rechnung dafür zahlen auch hier die kleinen Lieferanten, die glauben auf den Kunden nicht verzichten zu können. Selbst wenn die Vertragsbedingungen sie allzu sehr einschnüren. Darum freu ich mich immer, wenn Unternehmen solche Knebelbedingungen einfach ablehnen können. Das geht umso besser, je schwerer sie als Lieferant austauschbar sind. Allerdings setzt das eine gewisse Spezialisierung voraus. Etwas, was das Unternehmen besonders gut kann und was es von der Masse der Mitbewerber abhebt. Aber ohne „Alleinstellungsmerkmal“ ist nachhaltiger Unternehmenserfolg ohnehin nicht möglich.

Fazit

Ich bin es gewohnt, den wirklich entscheidenden Dingen auf den Grund zu gehen. Dazu passt nicht, mir oberflächlich ein Urteil zu bilden, das dem „Mainstream“ folgt. Darum werde ich auch weiterhin die pauschale „Working Capital Optimierung“ vernachlässigen. Zu Gunsten einer dezidierten Prüfung der Kennzahlen, die die konkreten Sachverhalte direkt beleuchten.

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